Introduction

Depuis les années 1980, les musées d’art évoluent au gré des avancées technologiques pour s’organiser, informer, communiquer, entrer en relation continue avec leurs publics et travailler autrement leurs collections. Au fil du temps, ils se sont adaptés, parfois à marche forcée, à la digitalisation et à la culture numérique qui se sont imposées en raison de la concurrence entre les musées et les autres industries culturelles, de l’internationalisation des publics et de l’adaptation aux pratiques médiatiques des jeunes (Taormina et Baraldi 2022). La technologie numérique conduirait ainsi à de nouvelles mises en forme des savoirs muséaux, à des contenus inédits et à de nouveaux modes d’accès aux œuvres exposées et aux inventaires (Simone, Cerquetti et La Sala 2021).

Les promesses de la « révolution numérique » prolongent donc celles portées par la médiation culturelle depuis son adoption dans le secteur à partir de cette période : accès élargi, voire ubiquitaire à la culture ; nouvelles formes de diffusion et de transmission des savoirs ; accès à d’immenses bases de données et pouvoir attribué à chaque personne de s’en servir ; affranchissement de l’espace et du temps, permettant d’accéder à des contenus de n’importe où et n’importe quand ; visualisation, qui donne à voir des œuvres détruites, lointaines, cachées aux publics ; tissage de liens entre l’in situ et le hors murs ; renforcement des expériences de visite par une grande diversité de contenus ; réactivité et rapidité ; créativité en continu, permettant d’expérimenter et d’attiser la curiosité au moyen de différents langages ou formats ; inversion du cheminement vers les savoirs, consistant à partir des connaissances des publics et non plus de celles des entités expertes (Pagès 2020).

Chaque génération de dispositifs numériques contribue à façonner une relation particulière avec les membres du public (Hijazi et Baharin 2022). Les médiations actuelles, en plus de procurer des clés de lecture du lieu ou de compréhension des collections, et d’offrir des possibilités de relation créative aux œuvres, proposent implicitement une acculturation à la culture numérique qui semble devenir un parti pris stratégique des musées pour plusieurs raisons : séduire des publics en attente d’expériences ludiques dernier cri, attirer des entreprises technologiques, faire parler d’eux et apparaître plus attrayants que les autres établissements (Aristova et al. 2020 ; Mas et Monfort 2021). Dans ce contexte ambivalent, le recours au numérique sert-il de paravent aux stratégies marketing de positionnement ou traduit-il un activisme muséal qui s’incarne dans un engagement social plus soutenu ?

La réflexion que nous proposons découle de l’analyse des activités menées au sein du laboratoire de médiation numérique PRISME, établi depuis 2019 au Musée des beaux-arts de Montréal (MBAM 2023). Il s’agit de rendre compte de manière critique d’initiatives développées dans des cellules d’innovation distinctes visant à créer deux expériences muséales numériques, la première destinée à des élèves à besoins particuliers et la seconde à des personnes aînées souffrant d’isolement. L’analyse s’applique ainsi à une institution millionnaire, qui s’apparente dans sa structure administrative et ses pratiques à une « entreprise muséale » se réclamant d’une responsabilité sociale pour mener à bien ce type d’expérimentations.

Afin de bien camper la notion, nous évoquerons d’abord la trajectoire et le contexte qui ont conduit certains musées à se régir comme des entreprises. Puis, nous examinerons comment ils entendent, sur la base de ce statut, exercer leur responsabilité sociale à l’instar de plusieurs autres entreprises cherchant à se démarquer par leur activisme social. Les projets développés dans le cadre de PRISME seront ensuite présentés et analysés, sur la base de données recueillies dans le cadre d’un stage de recherche réalisé au musée en 2021 au moyen d’observations participantes et d’entretiens semi-directifs auprès des personnes impliquées, avant de dégager, en guise de conclusion, la nature et la portée de ces initiatives qui peuvent, à la lumière des résultats atteints, s’apparenter à une pratique de socioblanchiment.

1. L’essor récent de « l’entreprise muséale »

Certains musées, parmi ceux les mieux dotés en ressources et situés au cœur de circuits touristiques, font partie au même titre que plusieurs troupes de théâtre, compagnies de danse, ensembles de musique et salles de spectacles de ce que l’on désigne comme des entreprises culturelles, dans lesquelles le produit peut se définir comme de l’art ou du divertissement (Brulon Soares 2016).

Le tournant communicationnel qui a présidé au recadrage du fonctionnement muséal depuis les années 1990 (Le Marec 2007, 187 à 206), stipulant que le travail ne peut se réaliser sans une analyse préalable des relations, a été transposé depuis les grands centres d’interprétation qui, tout au long du XX^e siècle, ont promu une approche définie en termes discursifs fondés sur des compétences narratives : communication avec les publics en amont des expositions, thèmes populaires accrocheurs et parcours de visite structurés autour d’un récit (Bergeron 2019, 131–132).

Ce paradigme carbure au dialogue, caractérisé par la récursivité, qui permet d’observer ce que partagent les parties prenantes et ce qui les éloigne (Whittle 1997). Il n’est donc pas étonnant que les évaluations muséales aient fleuri dans la foulée (Schiele et Daignault 2011, 11 à 28), puisqu’il importe de connaître plus finement les publics, et que la médiation culturelle ait émané de ce tournant, car c’est en contexte de « conflit » que se multiplient les instances de communication (Bonafé-Schmitt et al. 2001).

Alors que le paradigme suscite une adhésion croissante, sa portée effective sur la vie muséale est rapidement remise en cause, notamment par ses adeptes d’origine. Ainsi, admettant les nouvelles fonctions de communication et l’influence qui en découle sur la structure des musées et leurs activités, plusieurs analystes observent que ce tournant a pavé la voie à un virage commercial qui transfigure certaines institutions en entreprises culturelles et leurs publics en clientèles (Bayart et Benghozi 1993, 35 à 38 ; Davallon 1997).

Dans la foulée, les frontières deviennent plus floues entre les musées et d’autres établissements qui se concurrencent dans l’offre de loisir (Kotler et Kotler 2004), obligeant l’élaboration de plans stratégiques visant un meilleur positionnement : amélioration de l’expérience de visite, service à la communauté et repositionnement vers le divertissement. On conçoit d’ailleurs les expositions blockbusters comme de grands succès populaires développés par des commissaires externes aux musées, ouvrant ainsi la porte au secteur privé (Sepúlveda dos Santos 2001). Les musées chercheraient dès lors à se comparer à l’offre d’autres industries culturelles, telles que le théâtre de répertoire, le cinéma ou la radio (Niquette et Buxton 2004).

S’imposent alors un nouveau mode de gestion, managérial ou entrepreneurial, incarné par les principes de la gouvernance (Denault 2013), et une architecture-signature, qui tendent à confirmer l’hypothèse du virage commercial des musées. Cinq défauts caractérisent cette dérive (Chaumier 2011) : les publics sont plus à séduire qu’à cultiver ou éduquer, les expositions temporaires prévalent, incarnant la tyrannie de l’événementiel, la démocratisation culturelle est dénaturée et les missions muséales trahies, tandis que la fréquentation prime sur la valorisation des collections.

Des analystes (Landry et Schiele 2013, 32) estiment que l’institution doit être en phase avec les changements sociaux et culturels contemporains qui se traduisent tant par la désacralisation des objets, qui en fait des « médiateurs de sens » servant essentiellement à « ancrer le discours qui les investit », que par l’accroissement du pouvoir d’agir des publics, dont on cherche à répondre aux besoins au moyen de dispositifs interactifs. Ceux-ci se multiplient d’ailleurs avec l’apparition de nouveaux outils numériques qui, bien qu’ils facilitent le partage et la personnalisation, puis bientôt la valorisation des données d’usage, s’accompagnent d’une tonalité plus publicitaire de la communication muséale (Navarro et Renaud 2020).

La mission sociale du fonctionnement muséal est alors remise en avant par des analystes pour qui le défi consiste à favoriser la participation citoyenne (Fuentes et Zavarce 2013). De manière critique, on considère que l’efficacité recherchée et le divertissement procuré contredisent les visées de la nouvelle muséologie, affirmées à l’origine du tournant communicationnel (DesRoches 2015).

L’analyse du Musée des Confluences (Javary 2016) étaye les arguments, axés sur la prééminence des « spécialistes de la communication, dont le métier est d’influencer le comportement des individus grâce à divers outils » : la figure du « grand public » comme tout indifférencié conduit à la diminution de la qualité de l’expérience de visite, la mission muséale est soumise à divers impératifs et s’avère donc difficile à saisir, l’importance de la conservation décroît avec la centration sur la réception, tandis que celle des scénographies s’accentue.

En écho aux trois rôles qu’elles jouent (éducation, loisir, support de communication), les « entreprises muséales » naissantes énonceraient trois types de discours : un premier descriptif et évaluatif des objets, un deuxième informatif sur les actualités et un troisième persuasif de marketing, visant notamment à renforcer l’image des établissements (Lazzeretti 2016). Relatives à la créativité et à la visibilité, les injonctions communicationnelles qui en découlent s’affirment alors (Appiotti et Sandri 2020). On peut penser à la médiatisation (ex. : YouTube), au capital de visibilité, à l’évaluation de l’impact des médias muséaux (ex. sites Web) sur les visites ou encore à l’interaction avec les publics dans le cadre de laquelle ces derniers jouent de plus en plus un rôle de contributeurs, ce qui combine les objectifs de transmission et de rentabilité (Mongolfier 2019).

2. La responsabilité sociale des « entreprises muséales »

Il importe d’emblée de distinguer la mission sociale des institutions, qui a trait ici à l’inclusion sociale de segments de la population par l’activité muséale, de la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE), qui désigne sa prise en compte volontaire des enjeux sociaux, environnementaux, économiques et éthiques de ses activités, volet qui relaie des revendications à l’égard de son rôle économique et qui a cru avec le désengagement étatique. Les musées sont toujours sans but lucratif, mais leur gestion, particulièrement dans le cas des plus importants, est calquée sur celle des entreprises marchandes. Pour éviter toute confusion, on nous invite à envisager ces institutions en termes d’« organisations culturelles de marché » plutôt que d’ « entreprises culturelles » au sein desquelles le caractère marchand impliquerait l’accumulation de profits répartis selon la détention de parts (Tobelem 2010, 13–25).

Plusieurs projets menés à bien au cœur d’établissements muséaux attestent d’un important engagement qui s’arrime à l’idéal de la RSE :

L’entreprise n’est plus seulement la chose de ses actionnaires, de ses [personnes dirigeantes ou salariées], elle relève de l’ordre de la Cité ; […] elle a des devoirs envers la collectivité qui ne correspondent pas seulement à ceux des actionnaires. Sous l’angle de la RSE, la conception égocentrique de l’entreprise est abandonnée au profit d’une réussite s’inscrivant dans une perspective de bien commun. Les règles ne sont plus respectées parce qu’elles sont obligatoires, mais parce qu’elles sont bonnes pour tous [et toutes]. (Tchotourian 2019, 88)

Fortement médiatisées, ces prises de position apparaissent foncièrement bénéfiques à la société et, dans le cas qui nous occupe, particulièrement favorables aux segments de population les moins réactifs à l’offre muséale lorsqu’elles se transposent dans la mission sociale des établissements. Or, on peut se demander, de concert avec d’autres analystes, jusqu’à quel point elles le sont, puisque ces engagements concourent simultanément à la notoriété des musées qui s’en réclament. En ce qui concerne les démarches de RSE utilisées comme « outil de communication institutionnelle et de marketing social », la crainte que ces mesures ne soient « instrumentalisées et mises au service d’une entreprise qui ne porte pas les valeurs qu’elle dit promouvoir, mais les adopte en apparence à des fins lucratives » (Tchotourian 2019, 107–108) surgit et s’enracine.

De nos jours, les enseignes et les marques qui prônent des valeurs d’implication sociale sont de plus en plus plébiscitées par les choix de consommation, si bien que communiquer en ce sens devient un atout pour les entreprises. Mais il arrive que certaines d’entre elles sombrent dans une forme singulière de communication qui ne vise qu’à améliorer leur image à partir d’arguments exagérés, voire mensongers (Lenzi 2021).

Le socioblanchiment désigne cette manipulation opérée par le service marketing ou de relations publiques d’une organisation (entreprise, administration publique, etc.) dans le but de se donner une apparence socialement responsable. Il s’agit d’une pratique de désinformation, ou à tout le moins d’un décalage entre les pratiques de l’entité et sa communication externe, c’est-à-dire tout message publicitaire pouvant induire le public en erreur sur la portée sociale réelle d’un produit ou d’un service, ou sur la réalité de la démarche d’engagement social d’une organisation.

Il semblerait d’ailleurs qu’on ait affaire à un domaine de risque croissant pour les entreprises qui exagèrent, falsifient ou dénaturent les répercussions d’un investissement ou d’un engagement social, ou qui essaient d’apparaître comme plus responsables socialement qu’elles ne le sont en réalité (Marsh 2020).

Pour reconnaître le socioblanchiment d’un procédé sincère de responsabilité sociale, il convient d’abord d’examiner le caractère et la cohérence des dispositions adoptées ou mises de l’avant. Puis, il faut mesurer l’intensité, à l’aune des ressources consacrées, et la durée de l’engagement organisationnel, car sa crédibilité s’accentue au fil du temps, considérant que des opérations ponctuelles ou éphémères ne sauraient suffire.

De manière générale, les entreprises doivent s’entendre, afin d’éviter de s’enliser dans cette voie, sur le volet social de leurs activités ainsi que sur les engagements et les paramètres permettant de mesurer et de faire connaître les initiatives et les facteurs sociaux concernés.

3. Les projets développés dans le cadre de PRISME : présentation et analyse

Plusieurs « entreprises muséales », dont le MBAM, renouvellent depuis quelques années leurs approches et leurs pratiques, orientées notamment vers les groupes sociaux vulnérables, à partir du développement de dispositifs de médiation qui servent la mise en relation des propositions culturelles et des personnes (Aboudrar et Mairesse 2016, 21 à 47). Ceux-ci apparaissent sous différents formats et puisent allègrement aux technologies numériques, qui permettent de rejoindre les membres du public individuellement et de personnaliser leur visite : « les outils technologiques ont la capacité de contenir, de restituer et d’enregistrer un grand nombre de données à travers des multiples mises en forme, ce qui autorise d’offrir des contenus riches et taillés sur mesure à chaque membre du public » (Andreacola 2014, 4). Par ailleurs « la volonté de transmettre et de partager des contenus numérisés avec les publics demande d’intégrer des logiques de travail collaboratives au sein même de l’institution ainsi que dans ses rapports avec les autres musées » (Andreacola 2014, 3).

C’est dans ce cadre que des initiatives comme PRISME voient le jour. Ce laboratoire, ouvert en 2019 au MBAM, est effectivement consacré au développement collectif d’expériences muséales numériques : « la démarche collaborative de design centrée sur [l’humaine] et l’humain utilisée par PRISME porte sur le croisement de perspectives des diverses parties prenantes (visiteurs [et visiteuses], chercheurs [et chercheuses] universitaires, concepteurs [et conceptrices] technologiques et [personnel] professionnel de musées) impliquées dans la mise en place et le bon déploiement de nouvelles médiations numériques au sein des musées » (Guyard et Bélanger 2020, 3).

En réponse à la distance physique imposée par la récente crise sanitaire (COVID-19), l’équipe du PRISME a mis sur pied deux cellules d’innovation dont l’objectif était de créer des dispositifs numériques qui allaient permettre à des groupes d’individus de vivre une expérience muséale malgré le contexte pandémique. Pour savoir à qui cette offre allait s’adresser précisément, une consultation a été menée auprès des membres du réseau muséal québécois. Le choix commun s’est finalement arrêté sur des personnes aînées isolées, vivant en centres hospitaliers de soins de longue durée (CHSLD) ou en résidences privées, ainsi que sur des élèves à besoins particuliers. Deux sessions intensives de cocréation ont donc été entamées. Chaque cellule était composée de membres du personnel professionnel de musées, de l’équipe du PRISME et de partenaires technologiques. Ces deux cohortes ont alors réfléchi et conçu des prototypes numériques pour que les publics ciblés puissent accéder à des contenus culturels. Concrètement, les personnes aînées ont pu vivre cette expérience à partir d’un robot de téléprésence développé en partenariat avec l’entreprise Alaviva, tandis que les élèves ont parcouru des collections muséales à partir d’un outil de réalité virtuelle élaboré en collaboration avec l’organisme Super Sublime. C’est dans ce contexte intensif de cocréation et de coproduction que des dispositifs numériques ont été développés et testés auprès des publics ciblés.

Conclusion : nature et portée de l’activisme au MBAM

Bien qu’il faille être prudent avec les conclusions que nous pouvons dégagées au terme de l’examen d’une expérimentation à échelle restreinte, d’autant plus qu’il serait intéressant que l’analyse soit enrichie par la perspective des membres de l’équipe des communications et de marketing au MBAM, il demeure utile de se prononcer sur la nature et la portée de l’activisme que l’on retrouve au sein de ce musée à la lumière des résultats atteints par l’étude de deux cellules d’innovation du laboratoire de médiation numérique PRISME qui loge dans l’établissement.

Si diverses approches peuvent être adoptées par les institutions muséales pour s’engager socialement, on en relève trois formes dominantes (Viau-Courville 2021, 123) :

1) L’activisme curatorial « […] cherche à faire du commissariat une pratique activiste vers la création d’une conscience muséale anti-hégémonique, qui fait la promotion d’initiatives donnant la parole à des individus ou des groupes habituellement marginalisés ou tenus au silence – comme la place des femmes dans la société, les communautés sources, les membres des communautés LGBTQ2+, etc. Cette pratique est notamment favorable aux actions muséales hors-les-murs et soutient des projets comme Museum Detox ou le Empathy Museum, signes d’une pratique muséale en réflexivité ».

2) Le musée comme lieu de pratiques activistes : « Si l’activisme curatorial tend à renforcer l’idée du commissaire comme maître d’œuvre, il ne remet en cause ni l’organisation structurelle ni la gestion du musée. […] C’est dans une perspective tenant compte de l’ensemble des composantes et pratiques des musées que sera apporté un changement radical dans la manière de “faire musée” – et non par un activisme institutionnel qui se manifeste uniquement par le recrutement ponctuel d’artistes-commissaires ou de commissaires pigistes aux vocations activistes. Pour y arriver, le musée doit adopter un modèle de gestion développé dans un esprit “d’activisme intellectuel” ».

3) Le musée militant « […] désigne les institutions dont l’ensemble des actions et des ressources sont mobilisées dans un projet de justice sociale et de changement politique. Dans un tel musée, tous les acteurs impliqués dans la représentation des droits humains peuvent se faire entendre – et éventuellement faire progresser leur cause – en s’assurant que leurs voix soient non seulement entendues mais également intégrées dans les contenus et le fonctionnement quotidien de l’institution ».

Suivant cette typologie, on peut ranger le PRISME dans la seconde catégorie « d’activisme muséal », soit au « musée comme lieu de pratiques activistes ». En effet, le laboratoire sert d’espace de réflexion sur la médiation culturelle numérique au sein même du musée. La démarche de conceptualisation adoptée avec les cohortes de 2021 visait le développement d’outils numériques pour que des populations vulnérables puissent accéder à une expérience muséale.

Toutefois, au vu des faibles répercussions recensées chez les personnes concernées et par extension dans les milieux sociaux ciblés, on est en droit de se demander si on ne se retrouve pas devant un cas de socioblanchiment, en ce sens où l’expérimentation relatée dans le volet « innovation et recherche » du PRISME sert davantage à positionner ce musée blockbuster plus avantageusement parmi ses compétiteurs et à redorer son blason aux yeux de l’opinion publique qu’à transformer profondément le rapport des publics éloignés à l’offre culturelle. Les deux cellules d’innovation observées ayant été mises en place au moment où les restrictions sanitaires liées à la COVID-19 battaient leur plein, l’initiative permettait de repositionner l’image de marque du musée autour de l’accessibilité, de l’innovation et de la cocréation par le numérique. En outre, cette période coïncidait avec la crise interne qui a conduit au départ de la directrice du musée (Charbonneau 2020) et à une volonté de rétablir la réputation du MBAM après coup.

Nous observons également un décalage entre les communications externes du MBAM et les pratiques du laboratoire, puisque contrairement aux publics touchés par la mission sociale d’accessibilité et d’inclusion que l’on peut déceler dans la démarche engagée au sein des cellules d’innovation, c’est surtout la communauté professionnelle des musées qui bénéficie du processus. Il y aurait lieu d’inquiéter l’énoncé apparaissant sur le site Web du musée stipulant que « PRISME – le laboratoire d’innovation en médiation numérique du MBAM – se donne le défi de réinventer la relation du musée au numérique en plaçant chaque membre du public au cœur des démarches d’innovation technologique » (MBAM 2023) car, tel que perçu par plusieurs personnes y ayant participé, les besoins particuliers des élèves et ceux des personnes aînées n’ont occupé qu’une part négligeable dans la démarche réalisée.

À ce titre, on constate l’accaparement des fonds publics rares octroyés aux établissements du réseau muséal du Québec par une « entreprise » déjà parmi les mieux dotées, ce qui ajoute aux inégalités de traitement et à la précarité de plusieurs d’entre eux. Bien que l’ensemble de la communauté muséale professionnelle soit invité à prendre part aux cycles intensifs de cocréation, dans une démarche collaborative de conceptualisation, cette participation demeure tributaire des choix opérés au sein de l’établissement porteur du projet, selon les balises du financement obtenu. Or, on connaît la proverbiale débrouillardise des musées de petite taille, dont ceux situés loin des grands centres urbains, et leur proximité avec les populations qu’ils servent, garantissant des liens plus étroits avec les milieux desservis. En outre, ces derniers auraient peut-être opté pour des outils technologiques moins ambitieux, mais qui ont déjà fait leurs preuves. Même s’ils partagent ultérieurement leurs acquis, faut-il accorder une prime à l’expérimentation découlant du caractère de chef de file qui se rattache aux « entreprises muséales » ? Offrir un appui financier à un plus grand nombre d’entités permettrait-il d’ouvrir les réflexions à de nouvelles idées et de contrer l’homogénéisation des projets induite par le regroupement du travail sous une même tutelle ? L’activisme muséal serait-il plus fécond s’il reposait sur une diversité d’institutions de taille plus modeste ? D’autres formes d’expérimentation permettraient-elles d’échapper plus nettement à la logique du socioblanchiment ? À cet égard, l’inspiration pourrait venir d’autres initiatives, dont celles portant sur les innovations ouvertes dans les musées (Vidal et al. 2019).

Déclaration d’intérêt

Les auteurs déclarent n’avoir aucun conflit d’intérêts relativement à la rédaction et au contenu de cet article.

Contribution de l’auteur

La mention de l’auteur dans la signature est par ordre de contribution. Les contributions des auteurs, décrites à l’aide de la taxonomie CrediT de la Information Standards Organization (NISO), sont les suivantes: